Piano marketing anti-crisi

La seguente checklist per sviluppare dei piani di marketing in periodi di recessione, fu redatta dalla American Association of Advertising Agencies per affrontare la crisi del 1990.

Fase I: Valutazione dei fattori esterni

• Timing (tempistica): Quando si prevede che la recessione inizi e finisca? Quanto tempo ci vorrà per il recupero.
• Impatto sull’industria: Fino ad adesso l’industria/azienda, durante un periodo di crisi, ha avuto un ruolo di leader o da gregario? Quanto sono state colpite dalle recessioni passate, in paragone alle loro concorrenti?
• Tecnologia: Storicamente, che rapporto ha l’industria con i nuovi sviluppi della tecnologia? Possono l’azienda o i suoi competitors guadagnarsi un vantaggio a lungo termine se enfatizzano l’R&D durante la recessione?
• Concorrenza: Come hanno reagito i concorrenti nelle precedenti recessioni? Considerando i loro punti di forza e di debolezza, come reagiranno nelle recessioni future? Come può l’azienda rispondere al meglio alle probabili mosse dei suoi concorrenti?
• I consumatori: in che modo i cambieranno le loro abitudini di acquisto, per adeguarsi al periodo di crisi? Fino a che punto sono disposti a scendere nella scala del consumo, posporre acquisti, negoziare per delle concessioni o cercare dei fornitori meno cari?
• I segmenti di mercato: Come cambierà la domanda in tutti i segmenti di mercato? Per esempio, quali segmenti sono più (o meno) sensibili al prezzo, o quali con più probabilità decideranno di tagliare sugli optional. In ultima istanza, c’è qualcuno che è più propenso a essere profittevole in recessione?
• Valore: Come fanno i consumatori a stabilire il valore di un’azienda? In che modo si può esaltare il valore senza incrementare i costi e senza rischiare di danneggiare l’immagine del brand e dell’azienda.

Fase II: Valutazione dei fattori interni

• Risorse finanziarie: Quali sono le risorse e le debolezze finanziarie dell’azienda,
come margini di profitto, liquidità, accesso al capitale, e costi di gestione? Come è
possibile gestirli in maniera più efficace, in modo da minimizzare l’impatto della
recessione? Come si può investire le risorse finanziarie per fare leva sulla futura
posizione di mercato (per esempio per la pubblicità, aumentare le quote di mercato,
mentre i concorrenti decurtano i budget)?

• Risorse umane: Quanto sono critici i dipendenti nei confronti dei successi
dell’azienda? Le loro capacità (o la mancanza di esse) aumentano l’attrattiva di
alcune alternative strategiche connesse ad altre prospettive? Quale attenzione dà
l’azienda alla sua forza lavoro? Quanto è difficile espandere o contrarre la forza
lavoro secondo le fluttuazioni della domanda?

• Risorse fisiche: Quanto sarebbe difficile espandere o contrarre la gestione
aziendale, sempre che questo sia necessario? Per esempio se si sceglie una
strategia di crescita delle quote di mercato, potranno la fabbrica e le attrezzature
essere all’altezza per soddisfare la domanda sia durante che dopo la recessione?

Fase III: determinazione della strategia

• Atteggiamento: Tenendo ferme le indicazioni precedenti e gli obiettivi aziendali, gli
affari prenderanno un piega offensiva, in modo da poter sfruttare le opportunità e prendere vantaggio sui concorrenti vulnerabili, o piuttosto un atteggiamento difensivo lottando per la sopravvivenza?
• Opzione offensiva: Se si sceglie un atteggiamento offensivo, quali opzioni presentano le migliori opportunità: aggiungere quote di mercato, innovare, attrarre
nuovi segmenti di mercato, diversificare le offerte di prodotto, accrescere la propria
reputazione per la qualità e il servizio?
• Opzioni difensive: Se viene scelto un atteggiamento difensivo, quali opzioni
soddisferanno al meglio gli obiettivi a breve termine dell’azienda: taglio dei prezzi per mantenere i volumi, oppure un taglio dei costi per mantenere i margini?

Fase IV: Revisione e controllo

• Relazioni: Come cambieranno le relazioni con i clienti, distributori, impiegati, fornitori e con gli altri componenti durante la recessione? Ci sono dei modi per monitorare questi cambiamenti, cosa si può fare per risollevare le relazioni che nel frattempo si sono indebolite?
• Controllo dei danni: Le strategie di marketing implementate hanno raggiunto gli
obiettivi a breve termine? Se non l’hanno fatto, è possibile modificare i piani?
• Posizione per il futuro: I piani di marketing implementati hanno raggiunto gli obiettivi a lungo termine, dando la possibilità all’azienda di crescere e prosperare dopo la recessione? Se non l’hanno fatto, quali sono le modifiche più fattibili al piano?
• Responsabilità: Chi deve monitorare l’implementazione e il successo del piano di
marketing per la recessione?

Fonte:Assocomunicazione

Il Marketing in periodo di crisi

Qui di seguito alcune case-history tratte dal sito della EACA, European Association of Communication Agencies.

Millward Brown (www.millwardbrown.com) spiega come tagliare il budget può causare una riduzione del “legame” che il consumatore ha nei confronti della marca. Se la cessazione di comunicazione è superiore ai sei mesi ne soffriranno soprattutto il consumo e l’immagine del brand, due elementi cruciali che concorrono a determinare il legame tra il consumatore e la marca stessa.
Questo è stato particolarmente vero in settori merceologici particolarmente sensibili al prezzo. Questa situazione si potrebbe accentuare maggiormente proprio in questa crisi, dove il passaparola online e offline amplifica la visuale sulle marche da parte del consumatore in maniera più veloce che nelle recessioni precedenti.

Data2Decisions, un’azienda di consulenza su modelli econometrici, ha fornito delle prove sull’effetto intervallo-di tempo. Gli effetti a lungo termine della pubblicità sono tipicamente più lunghi di quelli a breve termine.
Nel periodo in cui si incorre in un taglio di budget, la marca continuerà a beneficiare degli influssi positivi degli anni precedenti, inducendo a un pericoloso errore di valutazione sulla profittabilità a breve termine. Tuttavia, gli effetti dannosi di questa politica economica si ripercuoteranno per molti anni a venire sull’azienda. Deviare il budget di comunicazione su promozioni a breve termine basate sul prezzo, generalmente danneggia i valori della marca e potrebbe anche risultare poco profittevole.

Malik PIMS ha un database che raccoglie gli indicatori di performance economici di più di 1000 aziende, lungo un periodo di parecchi anni. Egli dimostra come la politica vincente in un periodo di crisi economica è quella di incrementare, non decrementare, lo sforzo di marketing.

L’aumentata share of voice porta a un incremento della preferenza da parte dei consumatori, e quindi in un aumento delle vendite e della profittabilità nel periodo post crisi.

La recessione consente di avere una finestra di opportunità per un incremento di
quote di mercato a basso costo per quei brand che incrementano i loro investimenti
durante un periodo di crisi.

Il risultato a breve termine del taglio delle spese sembra al primo momento attraente, mentre in realtà sta soltanto mascherando il considerevole danno che si sta creando sui guadagni a lungo termine.

Effetti da “taglio budget”

Paul Dyson – fondatore della D2D Limited, un’agenzia indipendente di analisi e creazioni di modelli – ha analizzato una serie di studi dai quali emerge l’idea che mantenere il budget pubblicitario durante un periodo di crisi dà giovamento ai brand in questione. Il messaggio è chiaro: le marche che hanno mantenuto i loro budget durante una recessione ne sono venute fuori fortificate e con maggiori guadagni di coloro che invece hanno tagliato la spesa. Alcuni di questi studi hanno evidenziato come addirittura in alcuni casi i benefici si siano visti a recessione finita, anche nei due o tre anni successivi.

• Roland Vaile 1923, studio su 200 aziende, risultato: incrementi di vendita maggiori per coloro che hanno speso di più in comunicazione
• Buchen Advertising 1947, comparazione tra Advertising e trend di vendita, risultato: le aziende che hanno tagliato la spesa in comunicazione hanno perso quote e hanno continuato a soffrire anche a recessione finita
• McGraw-Hill 1981-1982, comparazione tra Advertising e trend di vendita, risultato: vendite/guadagni mantenuti/aumentati sia durante la recessione che negli anni seguenti, per tutti colori che hanno mantenuto intatti gli investimenti
• Pims 2002, comparazione tra Advertising e trend di vendita, risultato: tutti coloro che hanno mantenuto invariata la spesa pubblicitaria durante il periodo dicrisi, hanno avuto un incremento doppio rispetto a coloro che hanno tagliato il marketing.
  

In una recessione, alcuni brand riducono gli investimenti, questo permette a chi non li taglia di rubare loro quote di mercato.
A questo bisogna anche aggiungere altri elementi di natura più soggettiva: in una recessione, i consumatori tendono a ritenere più sicuri e aspirazionali i marchi più pubblicizzati.
Ovviamente questo ci fa capire che il successo non è determinato solamente dal coraggio di mantenere il proprio budget anche in un periodo di crisi, è per forza necessario che almeno alcuni dei competitors non siano altrettanto coraggiosi.

Ci sono dei fattori aggiuntivi che operano durante le recessioni. Innanzitutto, i costi della pubblicità (specialmente quella televisiva) si abbassano a causa del calo della domanda. Così con lo stesso investimento si ottiene di più.
I consumatori a loro volta riducono le spese stando così di più a casa, quindi l’audience televisiva è più alta. Questo trend permette agli utenti più coraggiosi di ottenere di più con lo stesso budget.
Tuttavia, questo non spiega come mai i brand che continuano a fare comunicazione durante la recessione, ne beneficiano per molto tempo anche in seguito.

I concorrenti, a crisi finita, riprendono ad investire abbastanza velocemente, soprattutto se hanno perso quote di mercato durante la recessione. Il primo pensiero è che si debba ristabilire a breve la situazione pre-crisi, ma la storia dimostra che questo non avviene, almeno nell’immediato. Il motivo per cui non si ritorna subito alla situazione precedente è legato agli effetti a lungo termine della pubblicità.

Sfortunatamente non c’è nessun modo convenuto di calcolare direttamente i benefici a lungo-termine della pubblicità.
Studi provano che il ritorno a lungo termine può essere anche quattro volte superiore di quello a breve termine.
A seguito di un taglio di budget, un brand continuerà a beneficiare dagli investimenti di marketing fatti negli anni precedenti. Questo mitigherà gli effetti a breve termine del taglio e risulterà essere pericolosamente fuorviante per l’incremento a breve termine.

Ma il danno maggiore lo riceverà la profittabilità a lungo termine, che all’inizio non verrà notato. Questo dimostra che l’effetto a lungo termine della pubblicità (che spesso comprende fino all’80% dell’effetto totale della spesa pubblicitaria) e la sua durata, possono essere un fattore determinante delle vendite non solo durante la recessione stessa, ma anche per un po’ di tempo dopo.
Ci vogliono tre o quattro anni per ritornare al livelli di vendita pre-taglio, e anche nel caso di un taglio del 50% per un anno ci vogliono comunque almeno due anni per recuperare il terreno perso.

Questa è una delle possibili spiegazioni su perché i brand che non tagliano in comunicazione durante una recessione, sembrano giovarne anche tre anni dopo la fine della crisi: i brand concorrenti che hanno ridotto le spese impiegheranno del tempo per ritornare al livello precedente.

La cosa critica è che dovrebbe far riflettere maggiormente è che l’incremento di spesa richiesto per ritornare entro un anno al livello di vendite pre-crisi, è di circa il 60% in più rispetto alla cifra risparmiata tagliando la spesa in comunicazione. E tutto ciò, tenendo fermo il presupposto che i consumatori si possano riconquistare facilmente, cosa che non è sempre vero. Da un punto di vista finanziario l’unica giustificazione per tagliare la spesa pubblicitaria è l’eventuale bisogno di liquidità.
Altrimenti, le cifre non tornano.

Fonte: Assocomunicazione

AUDIPRESS, SALTANO I DATI AUTUNNALI: DAL 2009 SI RILEVA LA LETTURA STAMPA-WEB

Mentre si lavora al nuovo impianto, che vedrà la luce nel 2010, si è deciso di non pubblicare i dati dell'autunno 2008.
Novità per Audipress. La ricerca sui lettorati della stampa, infatti, sarà sospesa per tutto il 2009, dopo i risultati sorpendenti della rilevazione autunnale 2008 (che avrebbero dovuto essere pubblicati in questi giorni, e che invece saranno sospesi), che per la prima volta introduceva nuove sezioni di ricerca, volte a valutare da un lato la correlazione tra lettura su carta e su web e dall’altro il vissuto dei lettori nei confronti delle testate lette.
Sembra che proprio le risposte date su questi temi dai lettori intervistati abbia suggerito che è venuto il momento di ripensare completamente Audipress, tenendo in considerazione un mondo dove il lettoratto è diventato multimediale. "La sperimentazione - afferma infatti un comunicato di Audipress - ha fornito spunti molto utili che suggeriscono lo studio di una significativa evoluzione dell’indagine di lettura della stampa in Italia.

Di conseguenza, il cda di Audipress, riunitosi in data 27 Gennaio 2009 sotto la guida del presidente Vincenzo Vitelli, ha deliberato di avviare lo studio e la definizione di un nuovo modello di indagine, basato sugli elementi scaturiti dalla sperimentazione realizzata nell’autunno 2008 e tenendo conto dei cambiamenti strutturali del mondo della comunicazione intervenuti negli ultimi anni". Ma c'è di più. "I dati rilevati con la nuova metodologia - prosegue il comunicato - non sono confrontabili con i precedenti, e conseguentemente il consiglio ha deciso di non dare luogo alla pubblicazione dei dati dell’indagine sperimentale autunno 2008". Il comitato tecnico di Audipress verrà a breve incaricato di analizzare i risultati della recente sperimentazione e definire la nuova metodologia di indagine di lettura che vedrà la luce nel corso del 2009.
I risultati saranno quindi diffusi presumibilmente non prima del 2010. Inoltre, il consiglio ha deliberato di promuovere incontri operativi con gli operatori della comunicazione, per informarli delle linee guida della nuova indagine al fine di ottimizzarne l’utilizzo e rispondere in pieno alle esigenze del settore.
Fonte: Pubblicità Italia

OGGI SI PARLA DI... SHOP SHARING!!!

Nella stessa direzione i dati di Kinetic, secondo cui il modello «in store» cresce del 20-30% in media ogni anno, con picchi del 70-80% in relazione alle nuove strutture con un valore commerciale dell’intero comparto pari a circa un miliardo di euro.

L’ultimo trend in tema di Marketing Shopper è il “Temporary” Shop Sharing. Come se non bastasse l’idea di un negozio con “scadenza mensile”, ecco che arriva il negozio “in multiproprietà”!!!

“Shop Sharing” non è da intendersi letteralmente come condivisione del negozio, quanto più come un’alternanza di diverse marche all'interno del medesimo spazio espositivo, posizionato in una location strategica, di solito centrale e facilmente raggiungibile. Ciascuno dei Brand “multiproprietari” gestisce e organizza il negozio secondo la propria strategia di shopper marketing per il periodo di un mese, passando poi il testimone all’azienda successiva.

Stravolgendo il concetto di fiducia legata al negozio abituale, lo Shop Sharing conquista il consumatore perché ne attira la curiosità offrendogli ogni mese qualcosa che lo sorprenda.

Molteplici i vantaggi offerti da questi negozi pro tempore: possibilità di usufruire di un luogo strategico ad alta visibilità ma con un notevole abbattimento dei costi dovuto alla temporaneità e senza dover per questo compromettere la personalizzazione dello store che resta assolutamente distintivo del proprio Brand e, se accompagnato dalla giusta campagna di comunicazione, non rischia di creare confusione tra le marche.

L’interesse per questo tipo di attività sta crescendo in Italia, sia da parte di aziende che, vendendo abitualmente attraverso la grande distribuzione, hanno finalmente un’occasione di contatto diretto col consumatore, sia da parte dei grandi Brand retail che ne riconoscono l’opportunità strategica per lanciare un prodotto o un servizio nuovo, o semplicemente per dare un tocco di distinzione e innovazione alla loro immagine.

Fonte: mymarketing

DOVE C'È UN PRODOTTO, C'È CASA

In tanta retorica imperversante su maternità (e paternità!), ecco un messaggio allegramente cinico. La sostituzione di un figlio con un prodotto, del resto, non è nuova in pubblicità.
Ci aveva già pensato, come dicono i politici, 'in tempi non sospetti', il genio di Armando Testa, inventando il fantascientifico pianeta Papalla, i cui abitanti erano tutti rotondi e con gli occhiali a forma di televisione.
Gli indimenticabili Caroselli, in cui veniva intervistato il luminare della scienza professor von Krapfen, si concludevano tutti con il lieto annuncio: 'Mia moglie aspetta un Philco'.

E nessuna autorità religiosa, ci sembra, si scandalizzò allora per il relativistico scambio tra attesa di un bambino e attesa di un prodotto.
Forse perché la Chiesa ancora non era entrata in conflitto con ogni aspetto della nostra vita materiale, forse perché la televisione non aveva ancora perso tutta la sua aura di scatola magica, rivelandosi quel mezzo demoniaco che in realtà è.

Fatto sta che i creativi di oggi, se si sono posti il problema, lo hanno superato con un salto di ironica invenzione. E, rispetto ai tempi di Papalla, hanno attuato lo scambio non per assonanza, ma per immagini. Vediamo il giovane papà prima rimanere muto ed estatico davanti all'annuncio, poi prepararsi all'evento destinato a cambiare la sua vita.
Solo che il luogo celestiale destinato ad accogliere il nuovo membro della famiglia non è una stanzetta piena di pupazzi di peluche, ma un garage. E l'automobile che, vuoi per il costo del petrolio e i suoi effetti bellici, vuoi per l'inquinamento e i problemi di vivibilità metropolitana, è diventata in realtà un incubo, nella invenzione dei creativi riacquista la sua innocenza neonatale.
Quasi riconciliata con il ritmo naturale dell'esistenza, la macchina non puzza, non consuma, non fa rumore. Si limita ad occupare nel nostro spazio vitale il posto di un sogno materiale e quasi carnale, come alle origini del miracolo economico.
Quando davvero l'arrivo della Cinquecento in una famiglia era un lieto evento.

Fonte: Pubblicità Italia

LA MARCA? QUESTIONE DI PUNTI DI VISTA

Ed è cosí che i supermercati tedeschi riempiono i loro bancali di pizze surgelate chiamate Italissimo, di vini chiamati Terrilogio, di caffè chiamati Bellarom, di cibi salutistici chiamati Linessa.
Il mercato tedesco degli alimentari è invaso di prodotti dai nomi di marca italiani o per lo meno dalla tale sonoritá. Non sempre questi brand sono nomi realmente esistenti in italiano, anzi il piú delle volte sono veri e propri strafalcioni grammaticali come Capucino scritto senza raddoppio consonantico, Lidea senza accento, Cremissimo anziché cremosissimo, Naturana e non naturale, Tassimo e non tantissimo.
Ma gli errori piú esilaranti si notano non tanto sul piano lessicale quanto piú su quello semantico: un prodotto per la pelle dei bambini chiamato Pelsano farebbe sorridere le mamme italiane, perché richiama il pelo e non la pelle, una tisana chiamata Sidroga le farebbe invece inorridire, quando contrariamente una mamma tedesca la comprerebbe ad occhi chiusi fiduciosa di nutrire il suo bambino con una tisana biologica di origine naturale! Un prodotto erboristico di nome Alverde scoraggerebbe anche le salutiste piú convinte che penserebbero che il prodotto sia tanto costoso da lasciarle appunto “al verde”!

Possiamo notare che l´aggettivo italiano piú usato nel mercato tedesco è “bello”, poiché riassume l´impressione che i tedeschi hanno di “Bella Italia”. E allora via libera a: Bellaris, Mabella, Belinea, Bellmira, Bellagio, Belolive, Belfrutta, Bellina, Belmondo, Bellinda. Agli occhi di un tedesco l´Italia rimarrá sempre il paese del sole, della gente amichevole, delle vacanze, della genuina e buona cucina, della moda e dell´arte, a confermarlo tutti i nomi di marca che richiamano questi concetti: Sanosan, Caravita, Gelita Sol, Nebona, Vitapan, Viva, Amicelli, Giotto, Raffaello, Quadro, Sapori, Amica, Fortuna, Benvenuto, Passionata, Sanetta. In particolar modo la moda è, assieme agli alimentari, la categoria merceologica che piú subisce questo fenomeno di “italianizzazione” del nome. Le aziende tedesche tessili, di moda e di scarpe fanno a gara di chi ha il nome dalla sonoritá piú italiana: Vero Moda, Dinomoda, Madonna, Passionata, Lana Grossa, Belmondo, Borelli, Fortuna.

Se i tedeschi ricorrono a nomi italiani, o che pretendono di esserlo, per arricchire i loro prodotti di tutte le caratteristiche pregevoli che associano all´Italia, gli italiani contrariamente prendono le distanze dalla loro italianitá. Prodotti dai nomi troppo italiani sembrano banali e poco attraenti per un italiano ed è cosí che le aziende ricorrono a nomi stranieri, soprattutto inglesi. Un nome straniero attrae ed incuriosice nel mercato italiano tanto quanto un nome italiano attrae ed incuriosice nel mercato tedesco.
La moda italiana, rinomata e ambita in tutto il mondo, si traveste da straniera in casa sua con nomi come Tod´s, Hogan, Diesel, Gas, Liu Jo, Miss Sixty, Costume National, che danno un tocco di internazionalitá al prodotto suscitando la curiositá di un italiano. Chi direbbe che un´azienda che si chiama Costume National non è francese ma milanese, o che Diesel è un´azienda sorta ai piedi delle Prealpi venete? Ma tutto questo uso di forestierismi comporta ancora una volta problemi dal punto di vista semantico, per esempio Tod´s, rinomata industria di calzature, contrariamente alle aspettative non ha un grande successo in Germania perché il nome non è di buon auspicio, significa infatti “morto”.

Per quel che riguarda i prodotti alimentari, i tedeschi, nostri cugini del nord, in Italia sono famosi soprattutto per la birra e i wurstel (detto all´italiana). Da quanto testimoniano i prodotti che compaiono nei supermercati italiani sono molte le imitazioni italiane di queste due specialitá e hanno nomi che fanno sorridere un tedesco: Wüber, azienda lombarda di wurst, ha chiamato la sua qualitá grande Wüberone e quella piccola Wüberini utilizzando le desineze italiane tipiche dei diminutivi e dei superlativi. Il birrificio Splügen invece una giustificazione al nome tedesco ce l´ha. La birra è prodotta in provincia di Sondrio, vicino al passo dello Spluga (Splügenpass in tedesco) al confine con la Svizzera. Tra la scelta del nome italiano e quella del tedesco, peró, il birrificio non ha esitato a optare per il secondo, quasi a dire “buona come una birra tedesca”.

Infine concludiamo con un nome né tedesco, né inglese, né (come apparentemente sembra) danese: Häagen-Dazs. Il brand name del famoso gelato americano è un nome costruito ad arte, puramente fittizio, dalla sonoritá scandinava. Una tale scelta è stata adottata per far sembrare europeo il prodotto al pubblico americano ed essere associato agli stereotipi europei di tradizione e artigianato. La scelta è ricaduta su un paese scandinavo per veicolare i concetti di freschezza e naturalezza.
Negli esempi che abbiamo segnalato, l´uso di un nome di marca straniero sottintende la volontá di associare al prodotto le emozioni e sensazioni veicolate dal suo paese di provenienza. In questi casi la scelta della lingua straniera è basata sulla buona reputazione del paese che caratterizza il prodotto come originale ed autentico. Ció sottolinea il fatto che a volte a guidarci sono le impressioni e le percezioni che abbiamo nei contronti delle altre culture.

Fonte: MyMarketing